خيارات الاستراتيجية والاختيار

الفصل السادس: خيارات الاختيار الاستراتيجي مستويات الأعمال والمستويات الوظيفية.

من التخطيط الاستراتيجي العالمي: وجهات النظر الثقافية للربح والمنظمات غير الربحية.

كانت إستراتيجية العمل الأساسية لدينا هي فرض رسوم على سعر منخفض لدرجة أن صناع الحواسيب الصغيرة لم يتمكنوا من القيام بالبرامج داخليا لذلك الثمن باهظ الثمن.

المقدمة.

وسيبدأ هذا الفصل بإدخال عملية الإدارة الاستراتيجية في "الخنادق" من حيث المنظمة. وبعبارة أخرى، سوف نرى كيف تتأثر القرارات الاستراتيجية وجعلها في المستويات الدنيا للشركة. وفي الفصل الأخير، شملت الاستراتيجيات نوعا من الشواغل ذات المستوى الأعلى نوعا ما (أي نوع العمل الذي ينبغي أن نكون فيه، وما إلى ذلك). على الرغم من ذلك، على مستوى الأعمال والمستويات الوظيفية، سيتم التعامل مع الأسئلة التي غالبا ما تتعامل مع أشياء من هذا القبيل كيف ينبغي لنا التنافس، وكيف ينبغي أن نصنع منتجاتنا، وما إلى ذلك وكما تعلمون بالفعل من قبل الآن، هذه القرارات هي أبعد ما تكون عن " أقل أهمية "من استراتيجيات مستوى الشركات: وبدونها، في الواقع، لا يمكن أبدا تحقيق استراتيجيات مستوى الشركات.

استراتيجيات مستوى الأعمال.

ويتناول مفهوم استراتيجية مستوى الأعمال مسألة كيفية قيام المنظمة بالتنافس في سوق المنتجات / الخدمات الخاصة بها. وهذه الفكرة الكاملة للمنافسة هي بالطبع فكرة هامة. وقد يجادل المرء بأنه في صميم القرارات الاستراتيجية على جميع المستويات. ومن الأهمية بمكان على هذا المستوى، وإن كان ينطوي على فكرة الحصول على بعض الميزة التنافسية على أولئك الذين تتنافس معهم. والتحدي الآخر، وربما أصعبه، هو ضمان أن الميزة التنافسية التي تسعى إليها هي القدرة التي تمكنك من الحفاظ عليها بمرور الوقت.

المنتجات & أمب؛ خدمات.

مواضيع الاهتمام.

الفصل السابع: تنفيذ الاستراتيجيات على مستوى الأعمال والوظائف الفصل الثامن: التقييم والتحكم في التخطيط الاستراتيجي نظرة عامة عندما تكون في الأعمال التجارية حيث رأس المال.

مستويات الاستراتيجية من المهم إدراك أن الاستراتيجية يمكن أن تصاغ على مستويات مختلفة من الهيكل التنظيمي. يتم تحديد استراتيجية مستوى الشركة للشركة بأكملها.

لدينا ميزة استراتيجية تكمن في نفوذ المعرفة. بوب باكمان استراتيجية التطوير على المستوى الاستراتيجي يتم تحويل أهداف الشركة من أهداف منظمة بعناية و.

حول هذا الفصل التخطيط هو نشاط تكاملي وتنسيقي يعطي التركيز على أنشطة المنظمة. ويتم اتخاذ القرارات الاستراتيجية والتكتيكية على المستوى المؤسسي والوظيفي.

حول هذا الفصل يستهدف موضوع الاستهداف وتحديد المواقع تقنيات التقسيم التي تم تناولها في الفصل 4. يستكشف هذا الفصل الآن المعايير التي من خلالها جاذبية أ.

إطار من ست خطوات لاتخاذ القرارات الاستراتيجية.

أي عدد من التحديات يمكن أن تنشأ خلال السنوات الأولى لبدء التشغيل. وقد تكون بعض هذه التغييرات كبيرة وقد تتطلب إعادة النظر في الاستراتيجية. يدخل المنافسون السوق المستهدف. يتم الافراج عن منتجات جديدة في السوق التي تقوض لك. تكاليف اكتساب العملاء ترتفع بشكل كبير.

إذا واجهت هذه الأسئلة، فمن الصعب أن تعرف أين تبدأ أو كيفية هيكلة تحليل للوصول إلى إجابة.

يستخدم ماكينزي عملية 6 خطوات لتأطير عملية الإجابة على هذه الأسئلة الاستراتيجية التي يتم تعريفها في هذا الشهر Ђ هارفارد بيزنس ريفيو. وقد ساعدني هذا الإطار في كثير من الأحيان على تبسيط المسائل الاستراتيجية والتحول من الاستجواب إلى التحليل إلى العمل.

الحالة: يظهر منافس جديد للتنافس مع شركة ناشئة.

وضع الخيارات الاستراتيجية كخيارات متبادلة. ابدأ بخيارات أكثر وضوحا. إما أن تتنافس مباشرة مع منافس جديد أو تغيير السوق المستهدفة. توليد بدائل. اطرح الأفكار الأخرى التي توسع نطاق الخيار. الشراكة مع المشارك الجديد. الحصول على المشارك الجديد. حدد الشروط التي يكون فيها كل خيار جذابا. التنافس مباشرة مع منافس يكون منطقيا فقط إذا كان هوامشنا أفضل من منافسينا والرصيد النقدي لدينا هو أكبر، وهذا يعني أننا يمكن أن تنفق أكثر على التسويق واكتساب العملاء. تحديد الحواجز أمام كل خيار. قد تفتقر الشركة الناشئة لدينا الكفاءة التسويقية للمنافسة. تصميم وتشغيل الاختبارات لإثبات / دحض كل من الشروط. هدفنا هو تحديد بسرعة الخيارات التي هي واقعية وواقعية. تشغيل بعض الاختبارات التسويقية الأولية لقياس عائدنا على الاستثمار. ليتيس ™ ق تحديد كم من الوقت سيستغرق للعثور على الشخص التسويق الصحيح وكم قد يكلف. باستخدام البيانات، اتخاذ قرار. إن تعداد الاحتمالات، وتحديد التحديات الرئيسية، ووضع محفزات لمتابعة الخيار ومن ثم استخلاص البيانات الرئيسية لمقارنة هذه المحفزات، يبني الوضوح في عملية اتخاذ القرار.

وبحكم تعريف الاستراتيجية أمر بالغ الأهمية للشركات. وباستخدام إطار تحليلي مثل ما سبق، يمكنك تحقيق الوضوح واللغة المشتركة مع مجلس الإدارة لتقييم الخيارات الاستراتيجية الصحيحة واتخاذها.

استراتيجيات اختيار المستهلك: التبسيط مقابل التحسين.

يمكنك دائما العثور على الموضوعات هنا!

حدد الموضوعات غير الدقيقة.

سيت ذيس إيتم.

نسخ الاقتباس.

تصدير الاقتباس.

ويمثل "الجدار المتحرك" الفترة الزمنية بين العدد الأخير المتاح في جستور وأحدث إصدار لمجلة. وعادة ما تكون الجدران المتحركة ممثلة في السنوات. وفي حالات نادرة، اختار الناشر أن يكون له جدار متحرك "صفر"، لذلك فإن القضايا الحالية متوفرة في جستور بعد وقت قصير من نشره.

ملاحظة: في حساب الجدار المتحرك، لا يتم احتساب السنة الحالية.

على سبيل المثال، إذا كان العام الحالي هو 2008 والمجلة لديها جدار متحرك لمدة 5 سنوات، والمقالات من عام 2002 متوفرة.

المصطلحات المتعلقة بالجدار المتحرك الجدران الثابتة: المجلات التي لا تحتوي على مجلدات جديدة تضاف إلى الأرشيف. امتصاص: المجلات التي يتم دمجها مع عنوان آخر. استكمال: المجلات التي لم تعد منشورة أو التي تم دمجها مع عنوان آخر.

قراءة على الانترنت (بيتا) قراءة على الانترنت (مجانا) تعتمد على مسح الصفحة، والتي ليست متاحة حاليا للقراء الشاشة. للوصول إلى هذه المقالة، يرجى الاتصال بدعم مستخدم جستور. سنقدم نسخة بدف لقارئ الشاشة.

إضافة إلى الرف الخاص بك.

قراءة هذا البند على الإنترنت مجانا عن طريق التسجيل للحصول على حساب ميجستور.

هل لديك حساب؟ تسجيل الدخول.

كيف يعمل؟

سجل للحصول على حساب ميجستور. يمكنك إضافة ما يصل إلى 3 عناصر مجانية إلى الرف. يمكن إزالة العناصر المضافة إلى الرف بعد 14 يوما.

خيارات الشراء.

شراء ملف بدف.

كيف يعمل؟

حدد خيار الشراء. تحقق من استخدام بطاقة الائتمان أو حساب مصرفي مع باي بال. قراءة مقالك على الانترنت وتحميل بدف من البريد الإلكتروني الخاص بك أو حساب ميجستور الخاص بك.

لماذا التسجيل ل ميجستور؟

الوصول إلى المواد التكميلية والوسائط المتعددة. وصول غير محدود إلى المواد التي تم شراؤها. القدرة على حفظ وتصدير الاستشهادات. تنبيهات مخصصة عند إضافة محتوى جديد. التسجيل / الدخولالتسجيل إلى السلة & # 215؛ أغلق أوفيرلاي.

الاشتراك في جباس.

خطة شهرية.

الوصول إلى كل شيء في مجموعة جباس قراءة النص الكامل لكل مقالة تنزيل ما يصل إلى 5 ملفات بدف لحفظ وحفظ 9.99 دولار في الشهر.

الخطة السنوية.

الوصول إلى كل شيء في مجموعة جباس قراءة النص الكامل لكل مقالة تنزيل ما يصل إلى 60 ملف بدف من المقالات لحفظ والحفاظ على $ 99 / سنة.

الصور المصغرة للصفحة.

استكشاف جستور.

جستور هو جزء من إيثاكا، وهي منظمة غير هادفة للربح مساعدة المجتمع الأكاديمي استخدام التقنيات الرقمية للحفاظ على السجل العلمي والمضي قدما في البحث والتدريس بطرق مستدامة.

& كوبي؛ 2000-2018 إيثاكا. كل الحقوق محفوظة. جستور & ريج ؛، شعار جستور، جباس & ريج ؛، و إيثاكا & ريج؛ هي علامات تجارية مسجلة لشركة إيثاكا.

أربعة خيارات استراتيجية رئيسية.

السياسات ذات الصلة.

عند تنفيذ مشروع النطاق العريض، يجب اتخاذ أربعة خيارات استراتيجية رئيسية تؤثر على تطور ونجاح المشروع. وينبغي أن تدعم خيارات أنماط البنية التحتية ونماذج الاستثمار والأعمال وأدوات التمويل تحقيق الأهداف المحددة في خطة النطاق العريض.

اختيار نوع البنية التحتية.

ومن المهم عند التخطيط لمشروع النطاق العريض أن نفهم المستويات التقنية المختلفة للبنية التحتية والتكنولوجيا وتصميم الشبكات من أجل إجراء الاختيار على نوع البنية التحتية الصحيح لشبكتك الإقليمية عريضة النطاق. ويعتمد القرار على البنية التحتية على عدد من العوامل منها:

الآثار المترتبة على الخصائص الأساسية المادية للبنية التحتية (أي الوسيط)؛ ومستوى الطموح في المنطقة بالنظر إلى أنواع الخدمات المخططة وعددها؛ الاعتبارات المتعلقة بالآثار على جاذبية المنطقة وقدرتها التنافسية؛ والطوبوغرافيا، والكثافة السكانية، وخطط التنمية المستقبلية.

اختيار نموذج الاستثمار.

وهناك أربعة نماذج استثمار رئيسية مناسبة للاستثمار في النطاق العريض:

والاستثمار المباشر من خلال نموذج شبكة البلدية التي تديرها الحكومة؛ والاستثمار غير المباشر من خلال نموذج شبكة بلدية يديره القطاع الخاص؛ نموذج النطاق العريض للمجتمع؛ نموذج دعم المشغلين (تمويل الفجوة).

سيؤثر الخيار الذي تم اختياره هنا تأثيرا كبيرا على دور البلدية أو المنطقة، وبالتالي تحديد تأثير السلطة العامة على مشروع البنية التحتية ذات النطاق العريض.

اختيار نموذج الأعمال.

ويصف نموذج الأعمال أدوار الجهات الفاعلة المختلفة في مشروع البنية التحتية للنطاق العريض التي تنشط على طبقات الشبكة المختلفة: البنية التحتية المنفعلة والبنية التحتية والخدمات النشطة. وسيتم مطابقة الجهات الفاعلة أو الناقلين وفقا لاحتياجات البلدية أو المنطقة. ويمكن أن يؤدي ذلك إلى نماذج أعمال مختلفة: فتح شبكات مع الجهات الفاعلة العامة والخاصة في أدوار مختلفة أو في نماذج متكاملة رأسيا مع واحد فقط (معظمهم من الممثلين الحاليين) لجميع طبقات الشبكة الثلاث. أحيانا يكون اختيار النموذج محدودا بسبب اللوائح.

اختيار أدوات التمويل.

ويلزم النظر في مختلف أدوات ونماذج التمويل المتاحة للاستثمار العام والخاص في مشروع النطاق العريض من أجل الاختيار الاستراتيجي الرئيسي الرابع. وينبغي أن يضمن مفهوم التمويل المستدام تغطية مالية كافية لبناء وتشغيل البنية التحتية.

ويمثل التمويل القائم على الإيرادات لتشغيل المشاريع ورأس المال الخاص والقروض المصرفية والسندات والأموال العامة والتمويل المجتمعي من بين أدوات التمويل الرئيسية. وعلاوة على ذلك، يمكن أن تؤدي الاستثمارات الخاصة إلى الاستقرار المالي وتحسين التصنيف الائتماني للمشروع. وفي المناطق التي يفشل فيها السوق في الاستثمار بسبب عدم الربحية، يمكن استخدام المعونة الحكومية في ظل الظروف المحددة المنصوص عليها في المبادئ التوجيهية لمساعدة الدول الأعضاء في الاتحاد الأوروبي.

وتتمثل الخطوة الأخيرة في وضع خطة عمل ملموسة تشمل جميع جوانب التنفيذ المختلفة بما في ذلك أدوار الجهات الفاعلة المختلفة وتقديرات التكاليف والإيرادات ورصد تنفيذ المشروع وتشغيله.

الخيار الاستراتيجي.

هو أمر محوري في وضع الاستراتيجية.

عملية اختيار استراتيجي فعالة تضع منظمة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية المستدامة.

إنني أعتبر التخطيط الاستراتيجي عملية منهجية وموثقة رسميا لاتخاذ قرار بشأن عدد قليل من القرارات الرئيسية التي مفادها أن المنظمة، التي ينظر إليها على أنها مؤسسة كاملة، يجب أن تحصل على حق من أجل تحقيق الازدهار على مدى السنوات القليلة المقبلة. وتنطوي العملية على اختيار استراتيجي والنتائج في وضع خطة استراتيجية للشركات.

صنع القرار الاستراتيجي هو مسؤولية المدير.

ويشير الاختيار الاستراتيجي للإدارة العامة إلى الرأي القائل بأنه نظرا لعلاقات القوة في مختلف السياقات التنظيمية، فإن الأشخاص الذين يضطلعون بأدوار ذات مساءلة إدارية لا يقتصر عليهم ببساطة عوامل سياقية واضحة مثل التكنولوجيا المتاحة أو العوامل البيئية مثل طلب السوق، ولكنهم يمارسون وأحيانا قدرا كبيرا من حرية التصرف.

اقتراح أن المديرين التنفيذيين التنظيمي لديهم درجة كبيرة من الاختيار هو على النقيض من بعض الإصدارات المتطرفة من تفسير الطوارئ للعمل الإداري. ويقترح أحيانا أن السلوك الإداري داخل الهياكل التنظيمية هو Ђconcontingent†™ على هذه العوامل السياقية المختلفة، مثل الحجم والتكنولوجيا، والاتجاهات البيئية.

ما هي أنواع الخيارات الاستراتيجية التي نواجهها في عملية التخطيط؟

ويشارك المسؤولون عن عملية التخطيط في عملية تبرز القضايا الاستراتيجية الهامة حقا. ثم، في مواجهة مجموعة من الشكوك، فإنها تحتاج إلى استكشاف شكل القضايا والعلاقات فيما بينها، ومقارنة آثارها المحتملة النسبية على الأداء التنظيمي، ومع فهم القضايا الاستراتيجية صفت قبل فريق التخطيط، فإنها يمكن استكشاف استراتيجيات في 'مساحة الاختيار' مفتوحة لهم لمعالجة القضايا أو الفيلة الاستراتيجية.

الخيار الاستراتيجي النهائي.

الحق في بداية العملية هناك حاجة إلى الاتفاق والدولة، أو إعادة تأكيد، والغرض الأساسي للمنظمة. وغالبا ما يتم تحديد ذلك في بعض الميثاق المؤسس من نوع ما. وينبغي أن تتضمن تعريفا واضحا لمن هم المستفيدون المستهدفون من المنظمة، وأن تفسر بشكل لا لبس فيه نوع المنفعة التي يحق لهم توقعها من المنظمة. لتوجيه إدارة المنظمة في السعي لتحقيق هذا الغرض، هم وحكام المؤسسة سوف تحتاج إلى قدر من الأداء. وهذه الاختيارات للمستفيدين المستهدفين، وطبيعة المنفعة، ومؤشر تقديم المنفعة للمستفيدين، تمثل كل منها خيارا هاما للغاية. ويتعين على الهيئة الإدارية والإدارة العليا للمنظمة المعنية أن تكونا في اتفاق واضح بشأن كل خيار يتم في تحديد الغرض الأساسي للمنظمة.

الاختيار الاستراتيجي وأداء الشركات.

ومن الواضح أن هناك حاجة إلى تحديد المستويات المستهدفة للأداء العام من حيث منفعة المستفيدين. إن تحديد هذه المستويات من حيث تحديد ما سيكون الفشل وما هو الأداء المرضي كل يمثل خيارا رئيسيا.

السلوك الجيد للشركات هو خيار.

إن وضع مدونة سلوك الشركات التي يجب أن تلتزم بها المنظمة في سعيها لتحقيق الأهداف المحددة لها قد يستتبع بعض القرارات الاستراتيجية الهامة الأخرى.

كيفية متابعة الغرض التنظيمي ينطوي على اختيار استراتيجيا.

ولدى تحديد استراتيجية مؤسسية للأعمال والمشاريع الرئيسية لتحقيق المستويات المرجوة من أداء الشركات، يجب على فريق التخطيط الاستراتيجي للشركات تحليل شامل لعدد من العوامل الرئيسية. وسيشمل ذلك تقييم أهم قدرات المؤسسة، وإجراء تقييم صادق لأوجه القصور في المنظمة. بالإضافة إلى ذلك، هناك حاجة لاستعراض بيئة المؤسسة. وهذا ينطوي على البحث عن الاتجاهات التي من المرجح أن تؤثر على المنظمة، سواء إيجابيا أو سلبا. وسيتم تلخيص هذا التحليل في قائمة قصيرة من أهم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للمنظمة، أو تحليل سوت.

تعلم A B C من اختيار استراتيجيا.

في الواقع هذا هو A، B، C و D، كما سترى أدناه.

ويجب أن تكون هذه الخيارات اختيارات أصيلة. ولكي يكون وضع القرار الاستراتيجي صحيحا، ينبغي أن يكون هناك عدد من الخيارات، على الأقل، التي تمثل بدائل قابلة للتطبيق. ولكي تكون هذه الخيارات أصيلة، يجب أن تذكر بوضوح أن من الواضح ما ستفعله المنظمة باتباع الخيارات، وبنفس القدر من الأهمية ما لن تفعله.

والخيار القابل للتصديق هو الاختيار الذي يمكن أن يعزى إلى بعض الأساس الحقيقي من حيث الأدلة والالتزامات لأعضاء الفريق المسؤول عن التخطيط الاستراتيجي.

وقد يكون الخيار الاستراتيجي أصيلة، وقد يكون من الممكن تصديقه، إذا لم يكن في شكل يمكن من إبلاغه بفعالية وكفاءة، فإنه مضيعة للوقت. вЂ~Message تلقى وليس مفهوماЂЂ ™. هذه ليست مجرد مسألة طريقة التعبير عنها أو كتابتها. بل هو أيضا حول ما إذا كان الخيار هو مقنع.

فبحث القضايا الهامة حقا أو الفيلة الاستراتيجية، فإن استكشاف الخيارات ذات الصلة بمعالجة هذه القضايا هو أمر جيد للغاية. تضييق الخيارات لعدد صغير التي تلبي A، B و C موجزة بالفعل على ما يرام. ومع ذلك، فإن الخيار الاستراتيجي لا يستخدم كثيرا إلا إذا كان يمكن تنفيذه.

وهذا يعني أن الخيار ليس فقط أصيلة، موثوقة وسليمة. كما يجب أن تكون قابلة للتسليم، أو قابلة للتنفيذ، أو قابلة للتحقيق. بما فيه الكفاية مع كتلة الأبجدية بالفعل!

هيكل الفضاء الاختيار الاستراتيجي.

هناك خمس مجموعات رئيسية من الإجراءات في نهج التخطيط الاستراتيجي يتبع هنا في التخطيط الاستراتيجي البسيط. هم انهم-

الالتزام الالتزام وضع أهداف استراتيجية طويلة الأجل لتحسين أداء المنظمة خلق الخيارات الاستراتيجية تقييم واتخاذ القرارات بشأن الاستراتيجيات رصد تنفيذ الاستراتيجيات ضد الأهداف طويلة الأجل.

ومن حيث عمليات اتخاذ القرارات ضمن هذه المجموعة من الأنشطة، هناك ثلاثة عناصر رئيسية لعملية التخطيط الاستراتيجي التي تولد المجال الذي يمكن فيه الاختيار الاستراتيجي السليم. هم انهم-

الهدف الاستراتيجي أو الهدف المحدد لتحسين الأداء طويل الأجل للمنظمة القضايا الاستراتيجية المقطوعة من تحليل العوامل الرئيسية ذات الصلة بالحالة العامة للمنظمة في بيئتها، والخيارات الاستراتيجية التي ولدها فريق التخطيط.

أما مجال الاختيار الاستراتيجي فهو في مجال التداخل بين هذه المكونات الثلاثة، كما هو مبين في هذا الرسم البياني. تشير الخلفية المظللة إلى انتشار التأثيرات السياقية على العملية.

إن النظر في التداخلات الأخرى بين أزواج المكونات قد يحفز النقاش والأفكار الأخرى الممكنة لتوضيح العناصر الهامة حقا في أي قرار بشأن الاستراتيجية.

المنظمات غير الربحية و.

نهج الاختيار الاستراتيجي.

وهناك وجهة نظر بديلة للنهج المتبع في الغالب في التخطيط الاستراتيجي الاستراتيجي وهو نهج الاختيار الاستراتيجي (سكا) للتخطيط.

وفي نهج االختيار االسرتاتيجي، ينظر إىل التخطيط على أنه عملية متواصلة للتكيف، ويتضمن قدرا معقوال من التفكير يف طبيعة عملية صنع القرار نفسها. وهي عملية عملية للتفكير في الخيارات الاستراتيجية المتاحة في أي وقت معين وتوضيحها، وبناء الالتزام بالمضي قدما بعدد صغير من الحلول الممكنة في شكل حزم Ђ~commitment Ђ ™. ويشير استخدام مصطلح "الاستراتيجية" إلى الطريقة التي يتم بها وضع القرارات وإبلاغها بالالتزام بالعمل بدلا من التركيز على مستوى المؤسسة في المؤسسة. لذلك ليس التخطيط الاستراتيجي بالمعنى المستخدم هنا.

دعم العملية.

معلومات الموقع.

سجل للحصول على اخر اخبارنا -

ستراتكسترا يوفر تحديثات على ما يحدث هنا في الموقع، والتعليق على القضايا الراهنة في التخطيط الاستراتيجي.

والخيار الاستراتيجي مهم في عدد من المجالات. لمزيد من المعلومات حاول هذه الموارد.

حقوق التأليف والنشر © 2005 - 2017 خدمة الاستشارات التنفيذية. كل الحقوق محفوظة.